To vše znělo tak jednoduše a tak pravdivě.
'Růst nebo zemřít.' 'Musíte být virtuální.' „Jděte globálně.“ 'Kapitál je snadný.' 'Každý je podnikatel.' 'Technologie usnadňuje život.' 'Musíte být na webu ve velkém.'
jaké je znamení 27. května
Nová ekonomika 90. let bzučela takovými mantrami okamžiku. Sbor obchodních guru prohlásil: „Všechno, co víte, je špatně.“ Ostřílení majitelé společností i bezmocní povýšenci byli přesvědčeni, aby odložili zkušenosti a zdravý rozum ve prospěch trendu du jour.
Pokud vás strhly z nohou chytlavé slogany výše. . . řekněme, že jsi nebyl sám. Někteří z nejchytřejších generálních ředitelů byli také dohnáni humbukem vířícím kolem těchto nových obchodních imperativů.
Jak se to stalo? Jeden podnikatel sdílí své zkušenosti s Inc. starší spisovatelka Susan Greco.
Mýtus: 'Grow or Die'
Generální ředitel: Mike Sinyard
Společnost: Specialized Bicycle Components
Buy-in: „Vybudujte kritické množství nebo zůstaňte pozadu“
Hora průkopník na kole Mike Sinyard si myslel, že vidí budoucnost, jak se k němu valí.
Specialized Bicycle Components - společnost, kterou Sinyard založil v roce 1974 - se vždy starala o tvrdé jádro běžeckých závodníků a jezdců „endura“, jako je sám Sinyard. Ale stavitel horských kol věděl, že je tam jen tolik nadšenců.
„Trh se konsolidoval a my jsme se rozhodli, že potřebujeme kritické množství,“ vzpomíná Sinyard. Aby mohl konkurovat, usoudil, že by měl lépe rozrůst společnost na velkou národní značku.
Sinyard si uvědomil, že potřebuje vstoupit na masové tržiště, pokud chce skutečně růst. Na podzim roku 1995 tedy Specialized zavedl samostatnou značku FullForce a umístil ji do mnoha řetězců zlevněných sportovních potřeb.
„Mysleli jsme si, že budeme mít specializovanou značku a značku pro masový trh,“ říká.
Nová strategie však vzbudila hněv hlavního zákazníka společnosti: nezávislých prodejců jízdních kol. Jejich jedinou konkurenční výhodou ve válce proti Wal-Martům na světě bylo sloužit nadšencům s lepšími produkty, které jinde nebyly k dispozici. Když se Specialized objevil v uličkách nepřítele, cítili se zrazeni.
„Byli jsme sakra odhodláni růst a odešli jsme od své kořenové hodnoty„ nebuď větší, buď lepší, “říká Sinyard. 'Naši zákazníci s námi byli velmi horkí a řekli nám, že se jim nelíbí, co děláme.'
Ani u zaměstnanců to nešlo dobře; cítili, že to odporuje kultuře, kterou vytvořil Sinyard. Dokonce i samotného Sinyarda trápilo, když jednoho dne šel do supermarketu a viděl, jak se jeho produkt hromadí uličkou s alkoholickými nápoji.
Jen osm měsíců poté, co se dostali na masový trh, se Sinyard a Specialized dostali ven. Tato zkušenost se pro společnost Morgan Hill v Kalifornii ukázala jako nákladná.
„Byla to obrovská ztráta a velká lekce,“ říká Sinyard. Společnost nakonec při vývoji značky, rozběhu a registraci loga ztratila několik milionů dolarů.
Ale Sinyard lekci okamžitě použil. Ve svém novém prohlášení o misi se zavázal sloužit „obchodníkům s kompletními službami a náročným cyklistům“. Generální ředitel společnosti Specialized také osobně složil dopis obchodníkům, který byl vytištěn v obchodním tisku - trapné, ale uzdravující veřejné smíření.
„Soutěžící to nazvali„ Mikeův mea culpa dopis, “vzpomíná Sinyard.
Specialized se od té doby přeskupil a v rámci své mezery dokonce rostl: tržby se zvýšily ze 150 milionů USD v roce 1995 na přibližně 170 milionů USD dnes.
Již se nebojí, že ho pohltí někdo větší, Sinyard věří v moc své malé, ale hbité společnosti: „Říkám, přiveďte je, jsme připraveni.“
(Pro dalších 15 příkladů podnikatelů svedených mýty, o nichž si mysleli, že jsou pravdami, si přečtěte „Byl jsem sveden novou ekonomikou“ z čísla z února 1999 Inc. )
Susan Greco je starší autorka pro Inc. časopis.
