Správa podle cílů

Řízení podle cílů je technika aplikovaná především na personální řízení. Ve své podstatě to vyžaduje záměrné formulace cílů na určité časové období (jako je následující kalendář nebo obchodní rok); cíle jsou zaznamenány a poté sledovány. Guru managementu Peter Drucker (1909–2005) nejprve učil a poté popsal tuto techniku ​​v knize z roku 1954 ( Praxe řízení ). V Druckerově formulaci se tato technika nazývala „řízení podle cílů a sebeovládání“ a Drucker ji viděl jako jednu z forem „řízení manažerů“. To se stalo populárním v 60. letech, tehdy zkráceně MBO, části „sebeovládání“ více či méně opomíjené, přinejmenším v mluvení o tomto tématu. Zaznamenalo to vzestupný i sestupný posun: začalo být aplikováno na organizaci jako celek a také na zaměstnance pod manažerskou úrovní, takže v mnoha korporacích mnoho zaměstnanců pracovalo a stále pracuje, alespoň jednou ročně, při formulování cílů. Byla a zůstává činností praktikovanou převážně ve velkých korporacích, i když se v 70. a 80. letech rozšířila do středně velkých organizací, komerčních a dalších. V polovině dvacátých let je v mnoha kruzích vnímána jako poněkud zastaralá technika, která není dobře přizpůsobena rychlým změnám a nejistotám dynamického informačního věku. Nadále však má odhodlané a nadšené příznivce. V současné praxi také prošel změnami a vylepšeními.

MBO ZÁKLADNÍ

Plánování je ústřední koncept podporující MBO v tom smyslu, že jednotlivcům a organizacím se daří lépe formulovat cíle, než jen pracovat nebo žít sám - jednoduše reagovat na krize a události. Pokud má organizace jasné cíle a manažeři a zaměstnanci si stanovili cíle, které podporují a harmonizují s cíli společnosti, pak bude činnost společnosti řídit koordinace a orchestrace vědomých motivů. Řízení podle cílů tak posune podnikové plánování dolů tak, aby se proměnilo v osobní cíle. Ale MBO bylo vždy formulováno spíše jako kolektivní a kontrolovaná aktivita než jako osobní disciplína - přesně proto, aby bylo možné koordinovat cíle. Stanovování cílů je každoroční cvičení. Zaměstnanec je požádán, aby stanovil pět až deset osobních cílů; v ideálním případě by to mělo být nějakým způsobem měřitelné. Cíle jsou diskutovány s nadřízeným o jednu úroveň výše. Pokud jsou cíle příliš vágní nebo příliš snadné, musí zaměstnanec zkusit znovu. Cíle jsou dále stanoveny písemně. Nakonec jsou prováděny pravidelné kontroly úspěchů oproti cílům, přičemž manažer hodnotí zaměstnance. Systémy odměn jsou postaveny na dosažení cílů.

MBO dospěl v době změn a kvašení v historii amerického managementu, přičemž korporace poté reagovaly na dramatický vzestup japonského průmyslu a japonskou komerční invazi - nejviditelněji na automobilový trh. Jistě, japonská obchodní kultura měla jiné kořeny než ta americká; to mělo svůj původ v kmenových sdruženích a představovalo velmi loajální pracovní sílu, která bezpochyby podporovala japonskou praxi celoživotního zaměstnání. Americký systém, založený na tvůrčí energii podnikatele, se mezitím vyvinul ve velmi velké a byrokratické organizace. V tomto prostředí byly japonské techniky obdivovány a napodobovány - pod vedením programů MBA na obchodních školách. Objevily se „kruhy kvality“ a korporace přijímaly numerickou kontrolu kvality - japonskou techniku, kterou se Japonci naučili od Američana, Dr. W. Edwardsa Deminga, a poté ji zdokonalili. Spolu s těmito metodami přišla podpora dalších inovací založených na přesvědčení, že loajalita může být trénována a navozena angažovanost: fráze jako „učící se organizace“, „celková kontrola kvality“, „řízení týmu,“ řízení matic, „ „reengineering“ a „zmocnění“ vznikly v tomto prostředí s prapory konzultantů a guru v podnikání, které mají učit cestu.

9. ledna kompatibilita znamení zvěrokruhu

Výhody a nevýhody

Základní koncept, který je základem řízení podle cílů, je založen na moudrosti: „Pokud nevíte, kam jdete, určitě se tam nedostanete.“ V jakékoli složité činnosti je plánování dobré - ať už je to svatba nebo představení nového produktu. Vysoce motivovaní jedinci mají vědomé cíle, sledují je soustředěně a neodpočívají, dokud nebudou jejich cíle splněny. Efektivní jednotlivci mají seznamy úkolů - na papírech, osobních digitálních asistentech (PDA) nebo v hlavě. V jistém smyslu je MBO jednoduše rozšířením seznamu úkolů na delší období s několika dalšími upřesněními: cíle by měly být přesné a nějakým způsobem měřitelné. Objevení opatření samo o sobě vede k větší pozornosti k cíli. Pokud je cíl široký a vágní („Větší spokojenost zákazníků“), hledání měření by jej mohlo vylepšit („Snížení návratnosti produktu o 80 procent“) - který cíl pak správněji zaměří pozornost na problémy s kvalitou společnosti nebo špatné balení. Cílená činnost zaměřená na cíl přináší nejrůznější výhody, v neposlední řadě efektivnější využívání zdrojů, ušetřený čas a také vyšší morálku. Naopak, společnosti a jednotlivci, kteří jednoduše „jdou s proudem“, se mohou ocitnout „smeteni“. Dalo by se říci, že efektivní manažeři a zaměstnanci praktikují MBO vědomě či nikoli.

Negativní aspekty MBO byly způsobeny především více či méně bezmyšlenkovitou a mechanickou - a velkoobchodní - aplikací této techniky. MBO bylo a stále je obvykle představováno jako cvičení shora a poté spravováno čísly. Zaměstnanci s relativně úzkým a přímým popisem práce (nejen vedoucí) jsou často povinni poškrábat se na hlavě a vymyslet přesně stanovený počet cílů. Pokud technika neodpovídá popisu práce dobře - pokud jedinými rozumnými cíli, s nimiž mohou zaměstnanci přijít, jsou přepracování úkolů, které by měli v každém případě udělat -, cvičení se stává rituálem. Skupiny lidí instinktivně vědí, kdy je technika proforma. Z tohoto důvodu vedla cvičení v mnoha organizacích k rutinnímu zapomenutí podrobných cílů zaznamenaných na papír a uložených do poznámkových bloků. Zkušenosti ukazují, že MBO funguje přiměřeně dobře tam, kde vedení vede a aktivně podporuje dosažení cílů. Ale v takových situacích je těžké vědět, zda to byl program MBO nebo vedení lidí který skutečně dosáhl výsledků.

Rodney Brim, generální ředitel společnosti Performance Solutions Technology, LLC, a kritik MBO, identifikovali čtyři důvody slabosti techniky MBO. Věřil, že tato metoda upadla v poklesu trhu na počátku 90. let, když pozornost managementu upoutal „downsizing“, „right sizing“ a další mechanismy zvládání. „S vzestupem trhu a začátkem internetové zlaté horečky,“ napsal Brim, „řízení podle cílů vklouzlo dále do minulosti. Samotný termín „management“ jako by ztratil pocit přitažlivého zájmu. Bohatství vzniklo na základě technologie, akvizic, něčeho nového, spojení s WEB, nikoli (pro nebe) řízení efektivity práce. “ Brimův seznam slabostí zahrnuje následující body:

1. Důraz spíše na stanovení cílů než na vypracování plánu.
2. Podceňování faktorů prostředí, včetně dostupných nebo chybějících zdrojů a zásadní role účasti managementu (již zmíněno výše).
3. Nedostatečná pozornost nepředvídatelným nepředvídaným událostem a otřesům - kvůli nimž jsou cíle někdy irelevantní.
4. Nakonec zanedbání lidské přirozenosti.

Pokud jde o poslední bod, Brim napsal: „Lidé z celého světa si každý rok stanovují cíle, ale neplní je až do konce. Lze předpokládat, že se jedná o standardní cíl sledovaný chováním. “ Brim zdůrazňuje, že podniky si tuto tendenci dobře uvědomují, a to je jeden z důvodů, proč „cvičební kluby“ ably předvídatelně prodávají více členství v prvním roce, než plánují během roku podporovat. Problematickým předpokladem je, že pokud řídíte podle cílů a úkolů, přímé zprávy a členové týmu budou organizovat svou práci kolem toho, čím se řídíte, např. tytéž cíle a záměry. “

MBO A MALÉ PODNIKÁNÍ

Majitel malé firmy, který má nejasný pocit, že by jeho firma mohla být zmítána, by si možná přála podívat se na řízení podle cílů jako na způsob, jak oživit zaměření. Vlastníkovi pravděpodobně prospěje, když si přečte jednu nebo dvě knihy o tomto tématu, včetně Druckerovy vlastní práce, které jsou k dispozici v brožované podobě - ​​a poté tuto metodu vyzkouší na sobě. MBO byl původně koncipován jako nástroj řízení pro manažery - manažeři se domnívali, že jsou ze své podstaty motivovaní. MBO funguje dobře, když jsou jeho principy internalizován . Při uložení má tendenci selhat. Jeho velké výhody spočívají v plánování, které vyžaduje. V případě malého podniku se firemní plány a osobní plány majitele často shodují, což dává MBO ideální rozsah. Požadavek formulování měřitelný cílů je dobrá disciplína. A „zpracování plánu“ s uplatněním „sebeovládání“ může přinést docela hmatatelné výhody. Zkušenosti s touto technikou, která je stará více než 50 let a počítá, naznačují, že odhodlané zapojení managementu je pro úspěch zásadní. Pokud MBO funguje dobře pro majitele, jeho vlastní nadšení může působit nakažlivě na ostatní manažery v oboru. Problematičtější je použití této techniky nad rámec několika klíčových manažerů.

jak vysoký je mike fisher

BIBLIOGRAFIE

Batten, Joe D. Beyond Management by Objectives: A Management Classic . Publikace zdrojů, prosinec 2003.

Brim, Rodney. „Řízení podle historie a vývoje cílů.“ Performance Solutions Technology, LLC. dostupný z http://www.performancesolutionstech.com/FromMBOtoPM.pdf . 2004.

Drucker, Peter F. Praxe řízení . Opětovné vydání. Collins, 26. května 1993.

Weihrich, Heinz. „Nový přístup k MBO.“ Svět řízení . Leden 2003.

horoskop štír na listopad 2015