Google již dlouho podporuje své zaměstnance, aby věnovali 20 procent svého času vedlejším projektům, což je jeden z důvodů, proč zůstává jednou z nejinovativnějších společností na světě.
Pro společnosti, které investují do iniciativ vedlejších projektů, mohou být výsledky neuvěřitelné: Gmail, Mapy Google, Twitter, Slack a Groupon začaly jako vedlejší projekty.
Moje společnost je mladá a naše zdroje nejsou neomezené. I když ještě nejsme schopni dát členům našeho týmu pravidlo 20 procent, vyzkoušeli jsme alternativy, jako jsou hackatony, vedlejší projekty a soutěže o obchodní případové studie. Tady jsou tři nejdůležitější lekce, které jsem se naučil:
1. Měli byste podporovat volbu a silné stránky zaměstnanců.
V rámci našeho každoročního celospolečenského ústupu jsme chtěli udělat něco, co by spojilo členy týmu z různých oddělení. Náš velmi kreativní inženýrský tým slyšel o hackatonech, a tak jsme společnost rozdělili na čtyři skupiny a dali jsme jim celý týden, aby přišli s nápadem, pracovali na něm a představili hotový produkt celé společnosti. Vítězové by získali peněžní ceny a chvástatá práva na rok.
Co šlo dobře: Kreativita a kamarádství budované mezi týmy. Byly tam nějaké veselé názvy týmů a jeden tým vytvořil rámec pro to, co by se stalo naším rozsáhlým a proprietárním souborem dat.
Co jsme se naučili: Ne všechny pracovní funkce byly vyžadovány, aby pomohly týmu, a ne každý si vede dobře ve vysoce stresujících, konkurenčních prostředích skupinových aktivit. Byli tam členové týmu, kteří byli zcela vynecháni kvůli vysoce technické povaze projektu jejich skupiny a někteří lidé, kteří prostě nenáviděli konkurenční povahu akce.
Naše nejlepší verze vedlejších projektů byla, když jsme z toho udělali spolupráci místo konkurenčních zkušeností a nechali jsme zaměstnance vybrat si, na kterém nápadu budou pracovat. Lidé jsou nejvíce angažovaní a dělají maximum, když se dostanou k práci na věcech, které je zajímají.
2. Myšlenky vyžadují úmyslné úsilí a dohled, aby se staly řešením.
Naše první tři iterace vedlejších projektů byly nápady, které vytvořili zaměstnanci a na nichž pracovali týmy bez vedoucích. Konečný výsledek, i když byly fantastické, často neodpovídal našim obchodním cílům.
Zjistili jsme, že přiřazení vedoucích podniků, které týmům dávají výzvy a cíle, funguje dobře. Každý hraje to nejlepší, když zná pravidla hry a má trenéra, který mu ukáže, jak vyhrát.
Letos jsme dali týmu za cíl vytvořit skupiny zdrojů zaměstnanců v naší společnosti. Přidělili jsme výkonného sponzora a vedoucího týmu. Po několika hodinách tým předvedl úžasnou prezentaci, zahájil naši první ERG - kompletní s vedoucími a členy - a vytvořil proces, jak ji v budoucnu spustit.
3. Spolupráce mezi odděleními podporuje důvěru a inovace.
V každé iteraci náš tým označil vedlejší projekty za jednu z nejlepších věcí, které naše společnost každý rok dělá. Říkají nám, že milují poznávání kolegů z jiných oddělení a učení se o tom, co dělají a jak to dělají. Každý najde společnou řeč a cítí se blíže jako společnost po vedlejších projektech.
Protože jsou týmy záměrně cross-funkční, skončíme s nápady, které by nikdy nevznikly v typickém prostředí pracovního dne, jako je zcela nový a automatizovaný způsob spojení s našimi zákazníky. Některé z těchto nápadů se staly měničem hry pro náš produkt, naši službu a náš tým - což má přímý dopad na naši spodní hranici.
K implementaci vedlejších projektů nemusíte mít zdroje Google. V lednu tohoto roku jsme vedlejším projektům věnovali zhruba osm hodin společnosti a již jsme viděli výhody řešení a kamarádství, které z toho vzešly.
