Koncept „rozpětí kontroly“, známý také jako poměr řízení, odkazuje na počet podřízených ovládaných přímo nadřízeným. Je to zvláště důležitý koncept, který mají vlastníci malých podniků pochopit, protože malé podniky se často dostanou do problémů, když zakladatel skončí s příliš širokým rozsahem kontroly. Rozsah kontroly je téma vyučované na manažerských školách a je široce využíváno ve velkých organizacích, jako je armáda, vládní agentury a vzdělávací instituce. „Přesto málo podnikatelů zná tento pojem nebo je ochotno připustit jakékoli omezení počtu lidí, na které přímo dohlíží,“ vysvětlil Mark Hendricks v článku pro Podnikatel časopis. Když se rozsah kontroly majitele malé firmy příliš zvětší, může to omezit růst jeho společnosti. I ti nejlepší manažeři mají tendenci ztrácet efektivitu, když tráví veškerý čas řízením lidí a jejich problémů a nejsou schopni se soustředit na dlouhodobé plány a konkurenceschopné pozice pro celý podnik.
Koncept rozpětí kontroly byl vyvinut ve Velké Británii v roce 1922 sirem Ianem Hamiltonem. Vzniklo z předpokladu, že manažeři mají omezené množství času, energie a pozornosti věnovat se svým zaměstnáním. Ve studiích britských vojenských vůdců Hamilton zjistil, že nemohou účinně ovládat přímo více než tři až šest lidí. Od té doby jsou tyto údaje obecně přijímány jako „základní pravidlo“ pro rozsah kontroly. O více než deset let později A.V. Graicumas matematicky ilustroval koncept rozpětí kontroly. Jeho výzkum ukázal, že počet interakcí mezi manažery a jejich podřízenými - a tím i množství času, který manažeři strávili supervizí - se geometricky zvyšoval, jak se rozpětí kontroly manažerů zvětšovalo.
lev samec a panna samice
Je důležité si uvědomit, že všichni manažeři zaznamenávají pokles účinnosti, protože jejich rozsah kontroly přesahuje optimální úroveň. Jinými slovy, omezení vyplývající z rozsahu kontroly nejsou nedostatky určitých jednotlivých manažerů, ale spíše manažerů obecně. Kromě toho je důležité si uvědomit, že rozsah řízení se vztahuje pouze na přímé sestavy, nikoli na celou podnikovou hierarchii. Přestože generální ředitel může technicky ovládat stovky zaměstnanců, jeho rozsah kontroly by zahrnoval pouze vedoucí oddělení nebo funkční manažery, kteří se přímo hlásili generálnímu řediteli. 'Pokud má dostatek úrovní hierarchie, může každý manažer ovládat libovolný počet lidí - i když nepřímo,' poznamenal Hendricks. 'Pokud však jde o přímé zprávy, teorie [rozsahu kontroly] naznačuje, že podnikatelé musí respektovat vrozené limity manažerů.'
Podnikatelé a majitelé malých podniků jsou obzvláště náchylní k tomu, aby svou kontrolu rozšířili. Koneckonců, mnoho z těchto lidí zahájilo podnikání od základu a dávají si pozor, aby neztratili kontrolu nad svými operacemi. Rozhodli se tedy spravovat spoustu lidí přímo, místo aby delegovali úkoly na střední manažery, ve snaze i nadále se podílet na klíčových rozhodnutích, jak obchod roste. Tato strategie však může selhat, jak vysvětlil Hendricks: „Prodloužení rozsahu kontroly nad doporučené limity způsobuje špatnou morálku, brání efektivnímu rozhodování a může způsobit ztrátu agility a flexibility, která dává mnoha podnikatelským firmám výhodu.“
ORGANIZACE K OPTIMALIZACI ROZSAHU KONTROLY ŘEDITELŮ
Stanovení optimálního rozsahu kontroly pro manažery je jedním z nejdůležitějších úkolů při strukturování organizací. Nalezení optimálního rozsahu zahrnuje vyvážení relativních výhod a nevýhod zachování odpovědnosti za rozhodnutí a delegování těchto rozhodnutí. Studie obecně ukázaly, že čím větší je organizace, tím méně lidí by se mělo hlásit k vrcholné osobě. Manažeři by také měli mít méně přímých zpráv, pokud tito podřízení často spolupracují. V této situaci supervizor nakonec zvládne jak svůj vztah s podřízenými, tak vztahy mezi sebou.
Některé další faktory ovlivňující optimální rozpětí kontroly zahrnují, zda pracovníci vykonávají úkoly rutinní povahy (což by mohlo umožnit širší rozpětí kontroly) nebo velké rozmanitosti a složitosti (což může vyžadovat užší rozpětí kontroly) a zda celkový obchod situace je stabilní (což by naznačovalo širší rozpětí) nebo dynamická (což by vyžadovalo užší rozpětí). Mezi další situace, ve kterých může být možné širší rozpětí kontroly, patří situace, kdy manažer efektivně deleguje; když existují asistenti zaměstnanců, kteří sledují interakce mezi manažerem a podřízenými; když jsou podřízení kompetentní, dobře vyškolení a schopní pracovat samostatně; a když jsou cíle podřízených dobře sladěny s cíli ostatních pracovníků a organizace.
Existují výhody a nevýhody pro různé rozpětí kontroly. Úzké rozpětí kontroly má tendenci dát manažerům těsnou kontrolu nad operacemi a usnadnit rychlou komunikaci mezi manažery a zaměstnanci. Na druhé straně úzké rozpětí kontroly může také vytvořit situaci, kdy se manažeři příliš podílejí na práci svých podřízených, což může snížit inovace a morálku mezi zaměstnanci. Široká škála kontrol nutí manažery vyvíjet jasné cíle a zásady, efektivně delegovat úkoly a pečlivě vybírat a školit zaměstnance. Vzhledem k tomu, že zaměstnanci dostávají menší dohled, mají tendenci převzít větší odpovědnost a mají vyšší morálku se širokým rozsahem kontroly. Na druhou stranu, manažeři se širokým rozpětím kontroly mohou být přetíženi prací, mít potíže s rozhodováním a ztratit kontrolu nad svými podřízenými.
Když vezmeme v úvahu všechny tyto faktory, vlastníci malých podniků mohou být zahlceni úkolem najít optimální rozsah kontroly. Hendricks však tvrdil, že vyhodnocení situace a rozhodování by nemělo být příliš obtížné. „Pravidlo, podle kterého by výkonný pracovník měl dohlížet na tři až šest lidí, se dost dobře vyrovnalo s výzvami odborníků na efektivitu, fanatiků na budování týmu, technologických nadšenců, posilovačů postavení, megalomanů a dalších, kteří se rozhodli zvýšit akceptovaný rozsah kontroly,“ Hendricks napsal. „Pokud je pro vás výpočtů příliš mnoho, stačí se podívat na počet hodin, které pracujete. Když jsou pracovní dny pro lidi nahoře dvakrát větší než pro ostatní, rozsah kontroly je mimo hru. “
Pro majitele malých podniků, kteří mají pocit, že mají příliš mnoho přímých hlášení a potřebují snížit rozsah kontroly, může řešení zahrnovat buď nábor středních manažerů, kteří převezmou část odpovědnosti vlastníka, nebo reorganizaci struktury výkaznictví společnosti. V obou případech musí vlastníci malých podniků vyvážit své vlastní schopnosti a pracovní zátěž s nutností řídit náklady. Koneckonců, snížení rozsahu kontroly podnikatele může zahrnovat náklady na vyplácení dalších platů za nové zaměstnance nebo za školení stávajících zaměstnanců, aby převzali odpovědnost v oblasti dohledu. Navzdory možným souvisejícím nákladům Hendricks tvrdil, že úprava rozsahu kontroly směrem k optimální úrovni může vést k obrovským zlepšením pro malé podniky. „Existuje reálná možnost, že věnování pozornosti rozsahu kontroly by mohlo uvést vaše podnikání do nové éry rychlého, trvalého a ziskového růstu,“ řekl podnikatelům. 'Mohlo by se vám dokonce zdát, že je vaše podnikání jednodušší a zábavnější.'
BIBLIOGRAFIE
Harrison, Simon. 'Existuje správné rozpětí kontroly?' Obchodní recenze . Února 2004.
Hendricks, Marku. 'Řízení rozpětí.' Podnikatel . Leden 2001.
Visser, Bauke. „Organizační komunikační struktura a výkon.“ Journal of Economic Behavior and Organization . Červen 2000.
